Simplify Simplify

매니저의 역할중에 빛과 그림자처럼 조직과 팀원들을 성장시키는 밝은 면과 조직에 어울리지 않은 팀원을 내보내는 결단을 하는 어두운 면이 있어요.많은 서적과 블로그에는 밝은 면을 중점적으로 이야기하지만 정작 제일 어려운 어두운 면을 이야기하는 곳은 찾기 힘들어요.직접 몸으로 경험하고 내공이 쌓이는 영역인지라 제가 매니저를 채용 인터뷰할때 꼭 체크하는 영역이에요. 왜냐하면 팀원을 성장시키는 것보다 5배 정도는 더 꼼꼼히 고민하고 한마디 한마디 신중에 신중을 더해서 진행해야 하기 때문이에요.매니저 역량이 올라갈만큼 어려운 과제이고 꼭 챙겨야 하는 부분이라고 생각해요.두번하기 싫지만 꼭 해야하는 매니저의 임무중 하나를 상기해 봅니다. Hans.

(오래된 광고 패러디. 신구 선생님 건강하세요.)몇~년전에 팀에서 엔지니어들이 코딩 컨벤션을 정하는 미팅에서 제가 크게 화를 낸 적이 있었어요. 그냥 화도 아니고 정말 고래고래 소리치면서 뒤엎었다는 표현이 맞을 정도로요.(물론 나중에 달래는 시간도 가졌구요. =.=)그때의 회의 상황은 모든 엔지니어가 본인이 선호하는 것만 이야기하고 다른 동료의 의견을 전혀 듣지 않고 있었죠. 4명이서 1:1:1:1로 논쟁을 벌이고 있는 상황이었어요. 모두 "내가 옳다."인거죠.20분정도 중재하다가 크게 화를 내고 제가 가장 Reasonable한 하나를 정해서 회의를 종결시켰는데 나중에 팀원중에 한분이 1:1에서 제가 왜 화를 내는지 이해를 못하겠다고 하시더군요.본인은 Disagree and Commit(D&C) 을 한것..

Key Result(KR)에서 설정한 목표대비해서 얼마만큼 나아졌는지 체감하고 결과를 평가하고 성패를 판단해야 합니다.하지만 많은 조직이 프로젝트 달성 여부(배포/완료)만 표현해서 KR에 대한 성과 달성이 세부적으로 표현되고 있지 않는 경우가 많습니다. 그래서 달성률을 표현하지 않아서 우리가 목표대비해서 얼마만큼 나아졌는지 체감할 수 없고 성공과 실패를 평가할 수 없습니다.OKR Scoring을 통해 목표대비 달성률을 측정하고 결과에 대한 명확한 판단을 할 수 있습니다.OKR Scoring의 효과OKR 추적이 쉬워요.KR에 대한 데이터를 정기적으로 기록하면 팀의 성과와 장기적인 Product의 성장에 대한 추세와 패턴을 찾을 수 있습니다.목표와 성공 기준이 명확해져요.OKR을 설정하면 구성원들이 목표와 ..

OKR을 통해 목표 관리를 하는 회사는 많습니다. 그런데 Objective를 설정하는데 어렵지 않지만, Key Result(KR)를 설정하는데 많이 어려워하고 있습니다. 그래서 어떻게 목표를 설정해야하는지 간단한 내용으로 소개를 하려고 합니다. KR만 잘 설정하면 구성원들이 지금 무엇을 어떻게 해야하는지 명확하게 알 수 있어서 동기부여와 조직 방향에 100% 얼라인될 수 있습니다. Objective는 무엇인가?Objective는 사전적인 의미로 '목적'입니다. OKR에서는 '우리 조직이 실현하려고 하는 최종 목적'을 의미합니다. 목적은 조직 구조의 레벨에 따라서 달라지겠지만, 전사의 Objective와 Alignment가 맞춰진 것으로 지정해야 합니다.Objective의 예로 '운영 비용 감소', '매출..

리더십은 비전과 목표를 제시하고 구성원들을 이끌어 가는 힘입니다. 유능한 리더는 자신의 영향력을 활용해 구성원들에게 비전을 제시하고 좋은 성과를 만들어냅니다. 리더십에 대한 블로그나 서적들을 읽어보면 '리더십은 서번트, 민주형, 권위주의형등등 여러가지가 있고 각각의 장단점이 있으니 당신에게 맞는거 선택해서 성공하세요.'라는 내용이 대부분입니다. 최근 몇년동안 두 회사에서 여러 조직을 매니징하면서 크게 깨달은 점이 있습니다. 그것은 바로 '리더십도 Full Stack으로 갖춰야 겠다.'라는 것입니다. 말이 쉽지... 리더십을 여러가지로 구사할줄 알아야 한다는 것은 정말로 힘든 일입니다. 카멜레온처럼 엄청난 상황 대처 능력이 필요한 것이죠. 조직, 업무와 특수한 상황이 발생됐을때 해야하는 리더십 스타일을 다..

불경중 반야심경에 '색증시공 공즉시색(色卽是空 空卽是色)'라는 구절이 있습니다. “공이 색과 다르지 않으며, 색이 곧 공이고 공이 곧 색이다.” 경력 10년이 훌쩍 넘은 유명 포털 출신의 PM으로부터 분기별 프로젝트 목록을 공유 받았을때 Highest Priority가 (공동 1등이) 너무 많아서 위의 이야기를 하면서 우선순위를 임팩트 기준으로 공동 순위가 없이 재조정을 해달라고 피드백을 주었습니다. 개발인력이 동시에 진행할 수 있는 업무 개수는 정해져 있는데 모두 중요하면 무엇부터 시작해야하는지 알 수 없기 때문이었습니다. 최근에 많은 스타트업 분들과 티타임을 가지면서 이야기하는 공통적인 이슈는 밀려드는 업무를 처리하느라 인력이 부족하고, 잦은 야근으로 구성원의 피로도가 높다는 이야기를 듣습니다. 그래..

제가 생각하는 '상위 리더가 하위 리더에게 절대 해서는 안되는 말 Top 3'를 뽑아 봤습니다. 이외에도 많지만 구성원이 뒤도 돌아보지않고 퇴사를 결심하고 실천하게 만드는 정도의 임팩트로 생각하는 말입니다. 1. 나는 당신을 믿지 않습니다. : 이건 한마디로 'You're fired' 와 같은 말입니다. 누구나 이 말을 들은 사람은 이직 준비를 시작합니다. 상호간 신뢰를 기반으로 으쌰으쌰 움직여도 될까말까한 판에 신뢰하지 않는다는 말은 해고 통보와 같은 말입니다. 2. 내가 가이드한대로만 하세요. : 간혹 드라마에서 악덕 상사가 '당신은 생각이란거 하지말고 내가 하라는 거나 똑바로 하세요.'라고 말하는 장면이 있을겁니다. 네, 맞습니다. 같은 말입니다. 이건 구성원이나 동료로서 존중하지 않는 것입니다. ..

매니저 생활을 오랫동안 하면서 팀원들이 주니어-미드-시니어가 되는 과정에 갈피를 잡지 못하는 상황을 심심치 않게 볼 수 있었습니다. 조금이나마 오늘도 성장하길 원하는 분들에게 도움이 되고자 실제로 제 팀원들에게 공유한 내용을 공개합니다. 주니어는 Specialist가 되야 합니다. 전체적인 아키텍처보다 특정 Tool, 라이브러리나 Language(Kotlin, Swift등)에 Expert하는 것을 추천드립니다. 물론 아키텍처가 중요하지만, 언어와 라이브러리의 본질을 깨닫고 능숙하게 사용했을때 전체적인 시야가 넓어지면서 아키텍처도 이해하고 볼 수 있습니다. 시스템의 전체적인 부분보다 1~2개의 도메인 영역에 Specialist가 되시길 추천드립니다. ‘이 서비스에서 저 영역은 저 사람을 찾아가라.’ 정도로..